Wirkung · 6-1

Arbeitsplatz

Weltweit arbeiten mehr als eine Milliarde Menschen außerhalb der eigenen vier Wände in formellen Organisationen, in denen sie zumindest mit einigen Kollegen zusammenarbeiten[1]. Diese ‘Arbeitsplätze’ sind für etwa 70% der globalen Produktion verantwortlich und stehen im Mittelpunkt dessen, was die meisten Menschen unter „Wirtschaft“ verstehen. Angesichts des enormen Beitrags der Arbeitsplätze zur Weltwirtschaft ist es von zentraler Bedeutung, Ineffizienzen zu adressieren, die die Produktivität beeinträchtigen. Ein Beispiel: US-amerikanische Arbeitnehmer verbringen durchschnittlich 31 Stunden pro Monat in Sitzungen, die als unproduktiv gelten – ein erheblicher Verlust sowohl an Zeit als auch an Ressourcen[2]. Wenn ⿻ dazu beitragen soll, die Wirtschaft neu zu gestalten, muss die formale Arbeitswelt umstrukturiert werden. Auf diesen Aspekt werden wir in diesem Kapitel näher eingehen.

Die von uns erörterten Fortschritte, die nur eine Auswahl der potenziellen Auswirkungen von ⿻ am Arbeitsplatz darstellen, umfassen:

  1. Die Stärkung von Remote-Teams
  2. Die Gestaltung effektiver Unternehmenscampus
  3. Die Verbesserung der Kommunikation
  4. Einen umfassenderen Zugang zu Talenten
  5. Die Unterstützung einer effektiveren Bereitstellung gemeinsamer Unternehmensinfrastrukturen
  6. Eine dynamischere Anpassung an sich verändernde Industriezweige

Unseren Schätzungen zufolge könnten die ersten vier dieser Komponenten das globale Bruttoinlandsprodukt insgesamt um etwa 10% steigern. Die letzte Komponente hat das Potenzial, die jährliche Wachstumsrate des BIP dauerhaft um einen halben Prozentpunkt pro Jahr zu erhöhen.[3]

Starke Remote-Teams

Die COVID-19-Pandemie hat die Arbeitswelt grundlegend verändert und brachte den Wandel, der über Jahrzehnte erwartet wurde innerhalb eines Jahres. Eine wegweisende Studie von Barreto et al. zeigt beispielsweise, dass der Anteil der Arbeit von zu Hause in der amerikanischen Erwerbsbevölkerung von 5% auf über 60% angestiegen ist[4].

Eine besonders ausgeprägte Manifestation dieses Trends ist der Aufstieg der sogenannten „digitalen Nomaden“. Diese nutzen die zunehmenden Möglichkeiten der Fernarbeit, ständig zu reisen und eine Vielzahl von Remote-Arbeitsplätzen einzunehmen. Programme wie die regionale Initiative für digitale Nomaden in Sardinien oder die E-Staatsbürgerschaft und Gold Card in Estland und Taiwan – letztere besitzt ein Autor dieses Buches – fördern diese Entwicklung.

Obwohl es seit dem Ende der Pandemie eine deutliche Rückkehr zur Präsenzarbeit gegeben hat, scheint ein Teil des Wandels von Dauer zu sein. Barreto et al. stellen fest, dass Arbeitnehmer:innen nach der Pandemie durchschnittlich etwa die Hälfte der Woche von zu Hause aus arbeiten möchten und davon überzeugt sind, dass ihre Produktivität unter diesen Rahmenbedingungen ähnlich oder sogar besser ist.

Einige Studien haben zwar Hinweise auf eine leicht verringerte Produktivität durch Homeoffice-Tätigkeiten gefunden, doch scheinen diese Auswirkungen nicht signifikant genug zu sein, um die anhaltende Nachfrage nach hybriden Arbeitsmodellen zu bremsen[5].

Es steht außer Frage, dass die Homeoffice-Arbeit auch echte Herausforderungen mit sich bringt. Einige davon lassen sich nicht ohne weiteres durch Massnahmen für die Remote-Zusammenarbeit lösen. Dazu gehören die Sicherstellung einer ausgewogenen Work-Life-Balance, die Vermeidung von Ablenkungen im häuslichen Umfeld und ungesunde Arbeitsbedingungen zu Hause.

Weitere Herausforderungen sind der Mangel an natürlichem Austausch mit Kolleg:innen, verpasste Gelegenheiten für direktes Feedback und Schwierigkeiten beim Aufbau enger persönlicher Beziehungen zu Kollegen:innen[6].

Während die meisten dieser Probleme mit Hilfe verschiedener ⿻ Tools angegangen werden können, werden wir uns im Folgenden auf einen besonders wichtigen Aspekt konzentrieren: den Aufbau von starken und vertrauensvollen Teams.

Immersive Shared Reality (ISR) verbessert die Teambildung und -schulung in verschiedenen Disziplinen erheblich. Sie erleichtert die kollaborative und kreative Teamarbeit in virtuellen Umgebungen und hat sich als besonders effektiv für die interdisziplinäre Zusammenarbeit erwiesen. Dies zeigt sich vor allem bei der Ausbildung im Gesundheitswesen[7], wo ISR hilft, geografische Barrieren zu überwinden[8].

Virtuelle Welten fördern die Teamkreativität durch mehrere Faktoren: Sie bieten Avatare, um die persönliche Ausdrucksfähigkeit zu verbessern, immersive Erfahrungen für das Gefühl der Ko-Präsenz und Werkzeuge zur Gestaltung der Umgebung. Diese Elemente verbessern die kreative Zusammenarbeit in verteilten Teams deutlich[9]. Darüber hinaus bieten virtuelle 3D-Welten und Spiele, wie sie beispielsweise in Second Life für die Teambildung entwickelt wurden, kosteneffiziente Lösungen. Sie verbessern die Kommunikation, das emotionale Engagement und das Situationsbewusstsein unter den Teammitgliedern. Diese Aspekte sind für die Teamarbeit in sicherheitskritischen Bereichen essentiell[10][11].

Teams, die sich persönlich treffen, nehmen oft an einer Vielzahl gemeinsamer Lernaktivitäten oder anderen nicht unmittelbar produktiven Tätigkeiten teil. Sie stärken das Vertrauen, den Zusammenhalt und den Teamgeist . Das Spektrum reicht von zwanglosen Mittagessen bis hin zu verschiedenen Arten extremer Teamsportarten. Beispiele hierfür sind:

  • Vertrauensfall (Trust falls)[12]
  • Simulierte militärische Übungen
  • Hochseilgärten usw.

Was diese Aktivitäten eint, ist die Schaffung einer gemeinsamen Erfahrung, von der alle Mitglieder profitieren. Dies trägt wesentlich zur Entwicklung von Vertrauen untereinander bei. Dieser Prozess ähnelt dem, was wir im Kapitel über Post-Symbolische Kommunikation diskutiert haben: die Entwicklung starker und dauerhafter kooperativer Bindungen beim gemeinsamen Militärdienst.

Viele dieser teambildenden Aktivitäten sind derzeit stark von der persönlichen Anwesenheit abhängig. Dies stellt hybride und vollständig remote arbeitende Teams vor Herausforderungen, insbesondere jene mit vielen Mitgliedern, die „remote” begonnen haben. Sie verpassen entweder die Vorteile solcher Teambildungsmaßnahmen oder können sie nur unter erheblichem Aufwand von Reisekosten realisieren. Hier bietet Immersive Shared Reality (ISR) ein beachtliches Potenzial zur Überwindung dieser Herausforderung.

Virtuelle Mittagessen mit realistischen Avataren, die beispielsweise detaillierte Mimik wiedergeben, könnten bald dazu beitragen, dass die im Büro entstehenden reichhaltigen Beziehungen auch für Remote Teams erreichbar werden. Zwar erscheint es zunächst unmöglich, die lebendigen Erfahrungen von Partys oder Extremsportarten in einer virtuellen gemeinsamen Realität vollständig nachzubilden. Dennoch gibt es zunehmend Belege dafür, dass sich in ausreichend realistisch simulierten Umgebungen echte Gefühle von Angst und Vertrauen entwickeln können[13].

Mit der wachsenden Popularität von „E-Sports“, die in den richtigen ISR-Umgebungen sogar mit der physischen Intensität traditioneller Sportarten konkurrieren können, könnten die Vorteile von „Campus-Sportarten“ zunehmend Einzug in die Fernarbeit halten.

Noch vielversprechender ist jedoch die Nutzung digitaler Hilfsmittel, um engere Beziehungen zu schaffen, als es ohne sie möglich wäre. Dies zeigt, wie Aktivitäten aus der Ferne die Ansätze von Teams vor Ort nicht nur nachahmen, sondern sogar übertreffen können. Einfache Beispiele wären Erweiterungen für Extremsportarten oder militärische Szenarien, deren Simulation vor Ort zu gefährlich oder kostspielig wäre. Doch dies sind nur die ersten Schritte. In Zukunft könnten direkte neuronale Schnittstellen es Kolleg:innen ermöglichen, aus der Ferne eine Art tiefe Empathie zu teilen, die primär durch professionelle Grenzen und nicht durch physische Entfernung limitiert wird.

Gestaltung eines inklusiven Campus

Ein bedeutender Teil der Arbeit, insbesondere im Angestelltenbereich, konzentriert sich auf große Unternehmensstandorte. Obwohl viele der dort zusammengeführten Funktionen relativ isoliert oder organisatorisch getrennt erscheinen mögen, wird eine breite Kolokation (Standortbündelung) oft angestrebt. Der Grund dafür liegt in der Annahme, dass dadurch Begegnungen ermöglicht werden, die die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Innovation stimulieren. Solche „Agglomerationseffekte“ sind in der Wirtschaftsliteratur ausführlich als wichtige Quelle für den ökonomischen Nutzen von Städten beschrieben worden[14]. Eine zentrale Aufgabe eines solchen Unternehmenscampus ist, diese Vorteile für das Unternehmen zu erschließen. Um die Vorteile der Standortbündelung optimal zu nutzen, ist eine sorgfältige Planung unerlässlich. Eine übermäßige Trennung nach Organisationen und Disziplinen oder eine zu starke Fokussierung auf die Kernarbeit kann den Nutzen der agglomerativen Spontaneität untergraben. Gleichzeitig kann eine zu starke Fragmentierung die direkte Produktivität beeinträchtigen. Verschiedene Elemente des Campus – wie Gehwege, Kantinen, Büros, Gemeinschaftsräume und Freizeitanlagen – spielen unterschiedliche Rollen bei der Förderung von direkter Arbeit und spontanen Beziehungen.

Ein anschauliches Beispiel hierfür ist Steve Jobs’ Umgestaltung der Pixar-Zentrale. Er richtete ein zentrales Atrium ein, das ein großes Theater, eine Cafeteria, Postfächer und Ausstellungsräume umfasst[15]. Dieses Layout fördert zufällige Begegnungen und den interdisziplinären Austausch, indem es Informatiker:innen, Animator:innen und andere Mitarbeiter:innen dazu ermutigt, sich in einem gemeinsamen Raum zu treffen.

Die architektonische Neugestaltung stellt jedoch eine beträchtliche Herausforderung dar: Sie ist kostspielig und muss andere unternehmensspezifische Elemente wie die Art der Tätigkeit oder die Markenidentität berücksichtigen. Es überrascht daher nicht, dass es kein Standardrezept für das optimale Campus-Design gibt. Campusse unterscheiden sich radikal in ihrer Gestaltung, wobei das in Abbildung A gezeigte ringförmige „Raumschiff“ von Apple ein herausragendes Beispiel darstellt. Alles, was die Kosten des Ausprobierens bzw. Erkundens senken kann, könnte die Qualität deutlich verbessern.

Apple's torus-shared campus, seen from above.

Abbildung 6-1-A. Apples berühmter, ungewöhnlich geformter Firmencampus. Quelle: Unsplash stock photo, frei für kommerzielle Nutzung.



Ein vielversprechender Ansatz zur Verbesserung solcher Experimente ist die Schaffung eines ISR-Campus (Immersive Shared Reality-Campus). In diesen virtuellen Umgebungen können Mitarbeiter:innen potenzielle Konfigurationen austesten und an virtuellen Sitzungen teilnehmen. Diese virtuellen Konfigurationen lassen sich wesentlich schneller und flexibler als ein physischer Campus realisieren, wodurch Mitarbeiter:innen eine Vielzahl von Experimenten durchführen können, während sie an virtuellen Besprechungen teilnehmen.

Basierend auf dem Feedback können die Mitarbeiter:innen aktiv an der Neugestaltung des Raums mitwirken und das Layout iterativ verbessern. Wenn ein mögliches Design seine Ziele effektiv zu erreichen scheint und für einen bestimmten Standort geeignet ist, könnte er anschließend durch einen standardisierten Konstruktions- und Bauprozess in die physische Realität übertragen, „geprintet“, werden.

Kurz gesagt: diese Werkzeuge ermöglichen, dass die Gestaltung physischer Räume zunehmend dem ähnelt, was digitale Textverarbeitung und kollaborative Dokumente für das Schreiben bewirkt haben: Ein Prozess, der umfangreiches Experimentieren und vielfältiges Feedback ermöglicht, bevor eine Skalierung notwendig wird.

Schwierige Gespräche

Besprechungen sind ein zentraler Bestandteil der Büroarbeit und beanspruchen im Durchschnitt etwa ein Viertel der Arbeitszeit[16]. Doch trotz des Zeitaufwands entstehen die vielleicht größten Kosten durch Besprechungen, die aufgrund ihrer Umständlichkeit gar nicht erst stattfinden. Führungskräfte in Unternehmen missverstehen häufig die Bedürfnisse ihrer Kund:innen und kennen die Herausforderungen in ihren Teams nicht ausreichend. Zudem erkennen sie nicht, dass die Arbeit eher mehr wird, wenn mögliche Synergien nicht genutzt werden, weil die nötigen Treffen mit den relevanten Beteiligten aus vermeintlichen Zeitgründen nicht stattfinden. Erschwerend kommt hinzu, dass viele Besprechungen ineffektiv sind. Dominante Persönlichkeiten neigen dazu, das Wort an sich zu reißen, wodurch wertvolle Einsichten weniger durchsetzungsfähiger Teilnehmender verloren gehen. Im Angestelltenbereich sind Besprechungen ein notorischer Zeitfresser: Bürobeschäftigte wenden durchschnittlich 18 Stunden pro Woche dafür auf. Dies entspricht nicht nur jährlichen Lohnkosten von etwa 25.000 Dollar pro Person, sondern führt auch dazu, dass 30% der Belegschaft diese Besprechungen für unnötig halten. Bemerkenswert ist, dass eine Reduzierung der Besprechungen um 40% mit einem Produktivitätsanstieg von 71% in Verbindung gebracht wurde[17]. Dies unterstreicht die dringende Notwendigkeit, die Kommunikation zu optimieren. Jede Maßnahme, die Besprechungen erheblich effizienter gestalten und ihre Qualität verbessern könnte, hätte das Potenzial, die Produktivität eines Unternehmens grundlegend zu steigern.[18]

Es gibt eine Vielzahl von Zielen und Strukturen für Besprechungen, aber die vielleicht häufigste Form ist der Versuch, verschiedene Perspektiven zu einem gemeinsamen Projekt auszutauschen, um eine Abstimmung und Zuweisung von Verantwortlichkeiten zu erreichen. Solche Meetings weisen enge Parallelen zu den deliberativen Gesprächen auf, die wir in unserem Kapitel über Augmented Deliberation (Erweiterte Meinungsbiludng) vorgestellt haben.

Ein wichtiger Grund für die anhaltende Verbreitung synchroner Besprechungen trotz des Aufschwungs asynchroner Kommunikation über Dienste wie Slack, Teams und Trello ist, dass asynchrone Dialoge oft unter einem Mangel an gut durchdachtem Zeit- und Aufmerksamkeitsmanagement leiden, das für den Erfolg synchroner Besprechungen entscheidend ist.

Ansätze wie Polis, Remesh, All Our Ideas und ihre zunehmend ausgefeilten, auf Large Language Models (LLM) basierenden Erweiterungen versprechen, dies deutlich zu verbessern. Sie ermöglichen mehr und mehr einen asynchronen Informationsaustausch, der respektvoll, inkludierend und informativ ist und eine deutlich größere Anzahl von Teilnehmer:innen einbezieht.

⿻ -Praktiken und -Instrumente können auch einen offeneren und umfassenderen Austausch über existentielle Herausforderungen einer Organisation möglich machen. Gegenwärtig ist die Verantwortung für die strategische Ausrichtung in der Regel auf die Führungsspitze beschränkt. Dies vereinfacht zwar die Strategieentwicklung, geht jedoch auf Kosten von Resilienz und Kreativität: Wenn eine kleine Gruppe von Führungskräften nicht bereit ist, sich anzupassen und zu lernen, gerät das gesamte Unternehmen ins Stocken. Selbst wenn alle Führungskräfte außergewöhnliche Visionär:innen wären, würde ihre kombinierte Intelligenz wahrscheinlich nicht ausreichen, die anstehenden Aufgaben zu bewältigen.

Stattdessen ist ein Prozess erforderlich, der den Einfallsreichtum aller am Unternehmenserfolg Beteiligten nutzbar macht, wie W. Edwards Deming in seiner Arbeit zum Total Quality Management aufzeigt[19]. Man stelle sich einen offenen Austausch vor, der Zehntausende von Erkenntnissen und Ideen (z. B. zu Kundenbedürfnissen oder neuen Trends) hervorbringt und die kollektive Intelligenz nutzt, um diese zu kombinieren, zu priorisieren und schließlich zu einer gemeinsamen Zukunftsvision zu destillieren. Welche einzigartigen Chancen bieten sich uns, neu zu definieren, wer wir sind? Welche sind die größten Herausforderungen, die wir direkt angehen müssen? Welches Ziel spiegelt wirklich unseren gemeinsamen Zweck wider? Indem man den Austausch für neue Stimmen öffnet, unkonventionelles Denken fördert und einen horizontalen Dialog anregt, ist es möglich, das Top-down-Ritual in eine spannende, partizipative Suche nach einer gemeinsamen Zukunft zu verwandeln.

Neben der Büropolitik dringt zunehmend auch die Tagespolitik in die Arbeitswelt ein und sorgt für Spaltungen. Dies veranlasst einige Führungskräfte zu extremen Maßnahmen wie dem Verbot politischer Diskussionen am Arbeitsplatz[20]. Eine mögliche Alternative zu solch strikten Einschränkungen, die zwar Spannungen unterdrücken, aber nicht lösen und die Arbeitsmoral untergraben können, wäre die Einrichtung von Austauschmöglichkeiten wie die oben genannten. Diese würden es ermöglichen, dass vertiefte und inkludierende Diskussionen über gesellschaftliche Themen, insbesondere solche mit Relevanz für die Unternehmenspolitik, respektvoll und in angemessenem Umfang stattfinden können. Insgesamt versprechen diese Technologien, Arbeitsplätze effizienter, engagierter, konsensfähiger und harmonischer zu gestalten. Sie stellen Werkzeuge bereit, die dazu beitragen können, die kulturellen Ziele zu erreichen, die viele Führungskräfte anstreben.

⿻ Rekrutierungen

Viele Unternehmen und Institutionen haben „Standardkarrierepfade“ und rekrutieren vorwiegend Absolvent:innen aus einer begrenzten Anzahl von Studiengängen, beruflichen Hintergründen, Erfahrungen usw… Diese Unternehmen bedauern zwar oft, dass sie dadurch viele talentierte und diverse Bewerber:innen ausschließen, aber die Einstellung von Kandidat:innen mit geringerer „Trefferquote“ ist oft sehr kostspielig: Sie müssten lernen, vielversprechende Lebensläufe aus einem breiteren Spektrum zu identifizieren, Leistungen und Zeugnisse außerhalb der typischen Ausbildungswege zu überprüfen, Unternehmensvertreter:innen auf mehr und weiter entfernte Rekrutierungsreisen zu schicken, ungewohnte Dimensionen der Vielfalt zu verstehen und diejenigen zu schulen, die möglicherweise weniger mit der Unternehmenskultur vertraut sind. Die Starrheit eines derartigen Einstellungsverfahrens ist einer der Hauptgründe dafür, dass so viele Menschen in enge Lernpfade gedrängt werden, die wir im vorherigen Kapitel aufgezeigt haben.

Die Fähigkeiten sozialer Identitätssysteme, moderner großer Sprachmodelle (Large Language Models, LLMs) und Shared-Reality-Technologien könnten dazu beitragen, viele dieser Herausforderungen zu bewältigen. Netzwerkbasierte Kontrollsysteme, wie wir sie im Kapitel Identität und Persönlichkeit beschrieben haben, ermöglichen die sichere Verifizierung einer Vielzahl von Zeugnissen und Leistungen über große soziale Distanzen hinweg, schnell und kostengünstig.

LLMs, angemessen trainiert und abgestimmt, sollten bald die „Übersetzung“ von Lebensläufen nicht nur in andere Sprachen, sondern auch in andere soziale Kontexte ermöglichen. Sie können Personalverantwortlichen dabei helfen, „gleichwertige“ Qualifikationen in verschiedenen Umgebungen zu erkennen und die Vielfalt der Wege zu verstehen, die zu erfolgreicher Leistung in einer bestimmten Position führen können. Gleichermaßen können sie Bewerber:innen dabei unterstützen, das Spektrum der Positionen besser zu erfassen, für die ihre Ausbildung sie qualifizieren könnte.

Diese Technologien können auch einen differenzierteren Einblick in die Vielfalt des Kundenstamms eines Unternehmens vermitteln. Dies wäre hilfreich, um eine repräsentativere Belegschaft aufzubauen, die es den Mitarbeitenden ermöglicht, sich besser in die Kund:innen hineinzuversetzen und mit ihnen in Kontakt zu treten. Dadurch könnten Personalabteilungen sich noch besser auf die Diversität einstellen und eine nuanciertere, intersektionalere Arbeitsweise entwickeln, anstatt lediglich zu versuchen, bestimmte Bevölkerungsanteile in den Hauptkategorien zu erreichen.

Remote Shared-Reality-Erfahrungen können dazu beitragen, interaktive Recruiting-Veranstaltungen kosteneffizienter an einem breiteren Spektrum von Orten durchzuführen und den Bewerbern:innen einen tieferen Einblick in das potenzielle Arbeitsumfeld gewähren. Zudem können sie den Einstellungsprozess und das Onboarding beschleunigen, wie wir es im vorherigen Kapitel erläutert haben.

Zusammengefasst können diese Tools eine Zukunft der Personalbeschaffung ermöglichen, die ein weitaus breiteres Spektrum an Talenten erschließt und jeder Person die Chance bietet, mit ihrem einzigartigen, interdisziplinären Beitrag zu glänzen, den sie bereit ist einzubringen.

Weisheit und Einfluss in Einklang bringen

In den meisten Organisationen ist Macht – sei es die Kontrolle über Ressourcen, die Entscheidungsbefugnis, der Zugang zu wichtigen Informationen oder die Autorität, andere zu belohnen oder zu disziplinieren – an die jeweilige Position gebunden. Eine formale Hierarchie schafft zwar Klarheit darüber, wer wofür verantwortlich ist, aber diese Art von „Legitimität“ bringt erhebliche Nachteile mit sich. Positionsbezogene Autorität kann zu Übergriffen verleiten, beispielsweise wenn ein:e Finanzmanager:in zum CEO aufsteigt und plötzlich beansprucht, Experte oder Expertin für Produktdesign zu sein.

Zudem ist sie binär strukturiert – entweder man hat sie oder nicht. Was bedeutet, dass inkompetente Führungskräfte ihre Macht behalten, bis sie abgesetzt werden, was oft später geschieht als es ideal wäre. Schließlich räumen traditionelle Hierarchien den Mitarbeitenden kein Mitspracherecht bei der Auswahl ihrer Vorgesetzten ein. Dies steht im Gegensatz zu sozialen Netzwerken, in denen sich Macht von unten nach oben entwickelt[21].

An ⿻-orientierten Arbeitsplätzen kann die traditionelle Hierarchie um mehrere, themenspezifische Hierarchien im Sinne der ⿻-Identitätstheorie ergänzt werden. Die Macht kann sich je nach Beitrag fließend verschieben. Neue Technologien können dazu beitragen, den Mehrwert von Beiträgen mit Entscheidungsrechten zu verbinden. Beispielsweise können bei der Verarbeitung natürlicher Sprache Kommunikationsdaten analysiert werden, um Mitarbeitende zu identifizieren, die regelmäßig wertvolle Erkenntnisse zu bestimmten Themen liefern. Mit Hilfe generativer Basismodelle (GFM) können dynamische soziale Graphen erstellt werden, die Schlüsselfiguren im Netzwerk aufzeigen und umfangreiche Informationen über die Art ihrer Verbindungen bereitstellen.

Diese Technologien können auch repräsentative Informationen aus verschiedenen Quellen zusammenführen, die eine umfassende Bewertung der „natürlichen Führungsqualitäten“ einer Person ermöglichen. Digitale Plattformen wie Colony und GlassFrog können dabei helfen, diese Werte umzusetzen, indem sie neutrale und transparente „Substrate“ bereitstellen, auf denen flexible Organisationskulturen aufgebaut werden können. Mit diesen Ansätzen werden wertvolle Beiträge von Menschen unabhängig von ihrer formalen Position anerkannt und belohnt. Zugleich dienen sie als Realitätscheck für diejenigen, die noch formale Positionen mit Autoritätsbefugnissen innehaben. Im Laufe der Zeit können diese Methoden die Abhängigkeit von starren Hierarchien vollständig auflösen.

Unterstützung von Intrapreneurship

Eine weitere Folge traditioneller Hierarchien ist die Bildung unterschiedlicher Organisationen innerhalb des Mutterunternehmens, die von verschiedenen hochrangigen Führungskräften geleitet werden und jeweils eigene Kulturen, Ziele und Visionen entwickeln. Während diese internen Differenzierungen oft als wichtig für die Sicherstellung der Aufgabenerfüllung angesehen werden, gelten sie häufig auch als Hindernis für die organisatorische Zusammenarbeit und Dynamik. Sie haben das Potential, die Kooperation zu untergraben, die notwendig ist, eine gemeinsame Infrastruktur bereitzustellen, um den Anforderungen („Disruptionen”) eines sich wandelnden politischen, wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Umfelds gerecht zu werden.

Ein anschauliches Beispiel hierfür ist Microsoft, das Unternehmen, in dem einer von uns tätig ist. Microsoft wurde zeitweise für seine internen Organisationskonflikte kritisiert. Unter der Führung des derzeitigen CEO Satya Nadella arbeitet das Unternehmen daran, diese Herausforderung durch die Schaffung einer “One Microsoft”-Kultur zu überwinden.[22]

Nadella treibt dieses Anliegen beispielhaft mit seiner inspirierenden Führungsqualität voran. Nadella hat aber auch zur Schaffung von Institutionen beigetragen, die das organisatorische Äquivalent der zuvor erwähnten „Solidarität und Dynamik“ fördern sollen. Einer von uns arbeitete im Büro des Chief Technology Officers (OCTO) unter Kevin Scott. Zu den Aufgaben dieses Büros gehörte es, unternehmensübergreifende Investitionen zu koordinieren, die keine einzelne Organisation allein übernehmen wollte. Darüber hinaus förderte es das „Intrapreneurship“ – den Aufbau neuer Geschäftszweige, die sich häufig auf das Fachwissen bestehender Organisationseinheiten stützten.[23]

Während OCTO in der Zeit, in der der Autor dort tätig war, viele Erfolge verzeichnete (einschließlich der Anbahnung der inzwischen bekannten Partnerschaft mit OpenAI), bestand eine ständige Herausforderung darin, mit einem kleinen Mitarbeiter:innenstab zu arbeiten. Dieser war zwangsläufig weniger über die geschäftlichen Bedürfnisse und Möglichkeiten informiert als die Mitarbeitenden „vor Ort“, musste aber Entscheidungen über größere Investitionen und Initiativen treffen, die bereichsübergreifenden Nutzen bringen sollten. Ein herausragendes Beispiel war das unternehmensweite technische Projekt, an dem der Autor am intensivsten beteiligt war: die Web3-Strategie. Hier waren interessierte und fachkundige Mitarbeitende weit über das Unternehmen verstreut.

Diese Situation war besonders herausfordernd, da viele dieser Investitionen nicht direkt dem Nettogewinn eines internen Start-ups zugutekommen sollten, sondern anderen Geschäftsbereichen. Wegen dieser Umstände – und aufgrund der Struktur der Arbeitsverhältnisse bei Microsoft – ist es schwierig, die üblichen hohen Anreize für einen möglichen Erfolg als Ausgleich für das Risiko des Scheiterns anzuwenden.

Verschiedene Unternehmen gehen mit dieser Herausforderung unterschiedlich um. Google (jetzt Alphabet) beispielsweise hat seinen Mitarbeitenden traditionell 20% ihrer Zeit zur Verfügung gestellt, damit sie leidenschaftliche Projekte für das Unternehmen außerhalb ihrer primären organisatorischen Rolle verfolgen können[24]. Dies birgt jedoch die offensichtliche Gefahr, dass Einzelpersonen idiosynkratische Projekte verfolgen, die im schlimmsten Fall nicht mit der breiteren Unternehmensmission übereinstimmen und im besten Fall nicht skalierbar sind, da sie nicht genug Leute zusammenbringen, um an einem ehrgeizigen Projekt mitzuarbeiten.

Eine natürliche Alternative zu den Extremen einer zentralisierten Verwaltung oder der unkoordinierten Einzelinitiative wäre die Nutzung von Gesprächs- und Finanzierungsinstrumenten. Eine Organisation wie OCTO könnte mit einem deutlich größeren Budget, aber weniger Ermessensspielraum ausgestattet werden. Ihre Aufgabe wäre es, Vermittlungs- und Vernetzungsdienste anzubieten sowie Mittel für Investitionen bereitzustellen, die von vielen Organisationseinheiten unterstützt werden.

Ein solches OCTO könnte Daten aus internen Kommunikationsplattformen nutzen, um organisationsübergreifende Interessengruppen zu identifizieren. Es könnte kostenlose und ansprechende Veranstaltungen durchführen, um Verbindungen zwischen diesen Organisationen herzustellen. Anschließend könnte es entsprechende Mittel anbieten, wenn eine Vielzahl von Organisationseinheiten bereit ist, Arbeitszeit oder andere Ressourcen um eine gemeinsame Investition oder Inkubation zu unterstützen.

Im Vergleich zum „20%-Zeitmodell“ würde dieser Ansatz deutlich mehr „freie Zeit“ für Projekte bieten, die organisationsübergreifend unterstützt werden, aber dennoch von der eigenen direkten Berichtslinie als relevant angesehen werden. Gleichzeitig würde er weniger Unterstützung für rein individuelle Interessen bereitstellen. Dies würde die Mitarbeitenden in die Lage versetzen, untereinander Investitionen zu koordinieren, die das Unternehmen insgesamt transformieren könnten, und Agilität ermöglichen, um auf Störungen effektiv zu reagieren.

Zusammengefasst können wir uns eine Zukunft vorstellen, in der:

  • Remote-Teams ebenso starke Bindungen eingehen wie Präsenzteams
  • Präsenzteams inklusive Arbeitsplätze mitgestalten, die spontane Verbindungen fördern und gleichzeitig den Fokus aufrechterhalten
  • Meetings deutlich effizienter und inklusiver sind, selbst wenn sie asynchron ablaufen
  • ein viel breiteres Spektrum an Talenten in Führungspositionen eingesetzt wird.

Dies könnte eine inklusivere und repräsentativere Arbeitswelt schaffen, in der Mitarbeitende problemlos abteilungsübergreifend und mit Unterstützung des Unternehmens zusammenarbeiten können. So könnten sie Hürden überwinden und die Unternehmensinfrastruktur sowie neue Unternehmungen aufbauen, die ihr Arbeitgeber, ihre Arbeitgeberin, benötigt, um in einem dynamischen Geschäftsumfeld zu überleben und erfolgreich zu sein.

Kurz gesagt, es ist durchaus vorstellbar, eine Zukunft mit echten ⿻-Arbeitsplätzen zu gestalten. Diese würden die Zusammenarbeit über ein breites Spektrum interner und externer Vielfalt hinweg einbeziehen und nutzen, um eine produktivere und inklusivere Zukunft zu erreichen.

  1. Internationale Arbeitsplatzorganisation, “World Employment and Social Outlook: Trends” (2023) unter https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---inst/documents/publication/wcms_865387.pdf ↩︎

  2. Alyson Krueger, “Fewer Work Meetings? Corporate America Is Trying,” The New York Times, April 10, 2023, https://www.nytimes.com/2023/04/07/business/office-meetings-time.html. ↩︎

  3. Wenn, wie im Kapitel erwähnt, etwa 50 % der Arbeit im formalen Sektor”remote” erfolgt und, wie in dieser Studie, Teambuilding-Übungen die Teamleistung um etwa 25 % steigern, wenn dies auf etwa die Hälfte der Arbeit im formalen Sektor zutrifft und wenn etwa die Hälfte des Nutzens in die Kosten einfließt, sollten wir einen Gewinn von etwa 2 % des BIP aus verbessertem Remote-Teambuilding erwarten. Wenn die Agglomerationsvorteile für Ar- beitseinrichtungen etwa 12 % betragen und dies wiederum auf die Hälfte der Arbeit im for- mellen Sektor zutrifft und um 50 % verbessert werden kann, erhalten wir wiederum 2 % des BIP. Wenn Besprechungen 25 % der Arbeitszeit im formellen Sektor ausmachen und um 25 % verbessert werden können, entspricht dies etwa 4 % des BIP. Wirtschaftliche Stan- dardschätzungen der Kosten für die Suche nach Arbeitskräften und das Matching belaufen sich auf etwa 4 % des BIP, ähnlich wie die Kosten für Humanressourcen; bei einer Verringe- rung um 50 % würde dies das BIP um 2 % erhöhen (ganz abgesehen davon, dass die Kosten der konjunkturbedingten Arbeitslosigkeit erheblich gedämpft würden). Schließlich wird der größte Teil des BIP-Wachstums (weltweit etwa 2 bis 3 % pro Jahr) von Ökonomen auf den technologischen Fortschritt durch Forschung und Entwicklung neuer Produkte zurückge- führt, der nach den in der Einleitung erörterten Zahlen heute zu etwa 80 % im privaten Sek- tor liegt. Wenn die Effizienz dieses Bereichs durch flexibleres Intrapreneurship um ein Viertel gesteigert werden könnte, könnte dies das globale BIP-Wachstum jährlich um ein halbes Pro- zent erhöhen. Cameron Klein, Deborah Diaz-Granados, Eduardo Salas, Huy Le, Shawn Burke, Rebecca Lyons, und Gerald Goodwin, „Does Team Building Work? Small Group Re- search 40, no. 2 (January 16, 2009): 181–222. https://doi.org/10.1177/1046496408328821. Michael Greenstone, Richard Hornbeck, und Enrico Moretti, „Identifying Agglomeration Spillovers: Evidence from Win- ners and Losers of Large Plant Openings“, Journal of Politi- cal Economy 118, no. 3 (June 2010): 536–98. https://doi.org/10.1086/653714. ↩︎

  4. Jose Barrero, Nicholas Bloom, and Steven J. Davis. 2023, “The Evolution of Working from Home,” _Stanford Institute for Economic Policy Research (SIEPR) Working Paper no. 23-19 (July 2023): https://siepr.stanford.edu/publications/working-paper/evolution-working-home. ↩︎

  5. Natalia Emanuel, Emma Harrington, and Amanda Pallais, “The Power of Proximity to Coworkers: Training for Tomorrow or Productivity Today?” National Bureau of Economic Research Working Paper no 31880 (November 2023): https://doi.org/10.3386/w31880. ↩︎

  6. Longqi Yang, David Holtz, Sonia Jaffe, Siddharth Suri, Shilpi Sinha, Jeffrey Weston, Connor Joyce, et al., “The Effects of Remote Work on Collaboration among Information Workers,” Nature Human Behaviour 6, no. 1 (September 9, 2021): 43–54. https://doi.org/10.1038/s41562-021-01196-4. ↩︎

  7. Lin Lu, Honglin Wang, Pengran Liu, Rong Liu, Jiayao Zhang, Yi Xie, Songxiang Liu, et al., “Applications of Mixed Reality Technology in Orthopedics Surgery: A Pilot Study,” Frontiers in Bioengineering and Biotechnology 10 (February 22, 2022): https://doi.org/10.3389/fbioe.2022.740507. ↩︎

  8. Rachel Umoren, Dora Stadler, Stephen L. Gasior, Deema Al-Sheikhly, Barbara Truman, and Carolyn Lowe, “Global Collaboration and Team-Building through 3D Virtual Environments,” Innovations in Global Medical and Health Education 2014, no. 1 (November 1, 2014), https://doi.org/10.5339/igmhe.2014.1. ↩︎

  9. Pekka Alahuhta, Emma Nordbäck, Anu Sivunen, and Teemu Surakka, “Fostering Team Creativity in Virtual Worlds,” Journal For Virtual Worlds Research 7, no. 3 (July 20, 2014): https://doi.org/10.4101/jvwr.v7i3.7062. ↩︎

  10. Jason Ellis, Kurt Luther, Katherine Bessiere, and Wendy Kellogg, “Games for Virtual Team Building,” Proceedings of the 7th ACM Conference on Designing Interactive Systems (February 25, 2008): pp 295–304, https://doi.org/10.1145/1394445.1394477. ↩︎

  11. Heide Lukosch, Bas van Nuland, Theo van Ruijven, Linda van Veen, and Alexander Verbraeck, “Building a Virtual World for Team Work Improvement,” Frontiers in Gaming Simulation, 2014, 60–68, https://doi.org/10.1007/978-3-319-04954-0_8. ↩︎

  12. A “trust fall” is an exercise where a person falls backward, counting on others to catch them. This activity is used to build trust and teamwork, as it requires relying on others to prevent injury. From the mid-2010s, the trust fall became less popular due to the potential for traumatic brain injuries if catchers fail. ↩︎

  13. Jih-Hsuan Tammy Lin, “Fear in Virtual Reality (VR): Fear Elements, Coping Reactions, Immediate and Next-Day Fright Responses Toward a Survival Horror Zombie Virtual Reality Game”, Computers in Human Behavior 72 (2017): 350-361. ↩︎

  14. Jane Jacobs, The Economy of Cities (New York: Vintage, 1969). Edward L. Glaeser, Hedi D. Kallal, José A. Scheinkman and Andrei Shleifer, “Growth in Cities”,Journal of Political Economy 100, no. 6 (1992): 1126-1152. ↩︎

  15. Pixar Headquarters and the Legacy of Steve Jobs (2012) https://officesnapshots.com/2012/07/16/pixar-headquarters-and-the-legacy-of-steve-jobs/ ↩︎

  16. Branka, “Meeting Statistics – 2024”, Truelist Blog February 17, 2024 at https://truelist.co/blog/meeting-statistics/. ↩︎

  17. Arthur Brooks, “Why Meetings Are Terrible for Happiness,” The Atlantic, December 15, 2022, https://www.theatlantic.com/family/archive/2022/11/why-meetings-are-terrible-happiness/672144/. ↩︎

  18. Michael Gibbs, Friederike Mengel, and Christoph Siemroth, “Work from Home and Productivity: Evidence from Personnel and Analytics Data on Information Technology Professionals,” Journal of Political Economy Microeconomics 1, no. 1 (February 1, 2023): 7–41, https://doi.org/10.1086/721803. ↩︎

  19. W. Edwards Deming, “Improvement of Quality and Productivity through Action by Management”, National Productivity Review 1, no. 1 (1981): 12-22. ↩︎

  20. Ellen Huet, “Basecamp Follows Coinbase In Banning Politics Talk at Work,” Bloomberg, April 26, 2021, https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-04-26/basecamp-follows-coinbase-in-banning-politics-talk-at-work. Ibid. ↩︎

  21. See Hamel und Zanini, op. cit. ch. 9. ↩︎

  22. Satya Nadella with Greg Shaw and Jill Tracie Nichols, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone (New York: Harper Business, 2017). ↩︎

  23. An entertaining outgrowth of corporate acronyms in this case was that he had the title OCTOPEST (Office of the Chief Technology Officer Political Economist and Social Technologist), paralleling the title of his colleague Jaron Lanier who at the time of this writing remains Microsoft’s OCTOPUS (Office of the Chief Technology Officer Prime Unifying Scientist). ↩︎

  24. Annika Steiber and Sverker Alänge, “A Corporate System for Continuous Innovation: the Case of Google Inc.”, European Journal of Innovation Management 16, no. 2: 243-264. ↩︎