return ✕︎

ที่ทำงาน (Workplace)

ทั่วโลกมีคนทำงานนอกบ้านในองค์กรทางการอย่างน้อยที่มีคนทำงานร่วมกันสองสามคนกว่าหนึ่งพันล้านคน [1] "สถานที่ทำงาน" เหล่านี้ผลิตประมาณ 70% ของผลผลิตทั่วโลกและเป็นสิ่งแรกที่คนส่วนใหญ่นึกถึงเมื่อได้ยินคำว่า "เศรษฐกิจ" เพียงแค่เราพิจารณาการมีส่วนร่วมอันมหาศาลของสถานที่ทำงานในเศรษฐกิจโลก สิ่งสำคัญคือต้องแก้ไขความไร้ประสิทธิภาพที่ขัดขวางผลผลิต คนงานในสหรัฐฯ ใช้เวลาเฉลี่ย 31 ชั่วโมงต่อเดือนในที่ประชุมที่ถือว่าไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นการเสียเวลาและทรัพยากรอย่างมาก [2] หาก ⿻ ต้องการช่วยจินตนาการใหม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจ ต้องปรับโครงสร้างการทำงานทางการซึ่งเราจะกล่าวถึงในบทนี้

ความก้าวหน้าที่เราพูดถึง ซึ่งเป็นเพียงตัวอย่างบางส่วนของผลกระทบที่เป็นไปได้ของ ⿻ ในที่ทำงาน ครอบคลุมการเสริมสร้างทีมงานรีโมท การออกแบบวิทยาเขตองค์กรที่มีประสิทธิภาพ การปรับปรุงการสื่อสาร การเข้าถึงความสามารถอย่างทั่วถึง และการสนับสนุนการจัดหาสาธารณูปโภคขององค์กรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นและการปรับตัวเชิงพลวัตต่ออุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป เราประมาณการว่าส่วนประกอบทั้งสี่แรกนี้สามารถเพิ่มผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศทั่วโลกได้ประมาณ 10% และส่วนประกอบสุดท้ายอาจเพิ่มอัตราการเติบโตของ GDP อย่างถาวรครึ่งจุดเปอร์เซ็นต์ต่อปี [3]

ทีมงานรีโมทที่แข็งแกร่ง (Strong remote teams)

การแพร่ระบาดของ COVID-19 เปลี่ยนแปลงโลกของการทำงาน นำการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังมาหลายสิบปีให้เกิดขึ้นภายในหนึ่งปี การศึกษาชั้นนำโดย Barreto et al. พบว่าการทำงานจากที่บ้านเพิ่มขึ้นจาก 5% ของแรงงานอเมริกันเป็นมากกว่า 60% [4] บางทีการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงที่สุดคือการเพิ่มขึ้นของ "digital nomad" ซึ่งใช้โอกาสในการทำงานรีโมทเพื่อเดินทางต่อเนื่องและทำงานรีโมทหลากหลายงานตามโปรแกรม เช่น โปรแกรมสำหรับ digital nomad ของภูมิภาคซาร์ดิเนียและ e-citizenship ของเอสโตเนีย และ gold cards ของไต้หวันตามลำดับ ที่ผู้เขียนคนหนึ่งของหนังสือเล่มนี้ถืออยู่ แม้ว่าจะมีการกลับมาทำงานจริงจำนวนมากหลังจากสิ้นสุดการแพร่ระบาด แต่ดูเหมือนว่าการเปลี่ยนแปลงส่วนหนึ่งจะคงอยู่ Barreto et al. พบว่าหลังการแพร่ระบาดคนงานต้องการทำงานจากที่บ้านประมาณครึ่งสัปดาห์และเชื่อว่าผลผลิตของพวกเขาในสถานการณ์นั้นคล้ายคลึงหรือดีกว่าในที่ทำงานบางส่วน แม้ว่าการศึกษาบางชิ้นพบว่ามีหลักฐานบางอย่างของการลดลงของผลผลิตเล็กน้อย แต่ผลกระทบเหล่านี้ดูเหมือนจะไม่ใหญ่พอที่จะขัดขวางความต้องการที่ต่อเนื่องสำหรับรูปแบบการทำงานแบบไฮบริด [5]

แต่ไม่มีคำถามเลยว่าการทำงานรีโมทมีข้อเสียที่แท้จริง บางข้อ เช่น การรักษาสมดุลชีวิต-การทำงาน การหลีกเลี่ยงสิ่งรบกวนและสภาพการทำงานที่ไม่ดีที่บ้าน ไม่สามารถแก้ไขได้ง่ายๆ ผ่านเครื่องมือการทำงานร่วมกันรีโมท แต่ข้อเสียอื่นๆ หลายข้อสามารถแก้ไขได้ เช่น การขาดปฏิสัมพันธ์ทางธรรมชาติกับเพื่อนร่วมงาน การพลาดโอกาสในการรับข้อเสนอแนะหรือการสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ลึกซึ้งกับเพื่อนร่วมงาน เป็นต้น [6] แม้ว่า ⿻ สามารถใช้ในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้เกือบทั้งหมด เราจะมุ่งเน้นไปที่หนึ่งในนั้นโดยเฉพาะ: การสร้างทีมงานที่แข็งแกร่งและมีความเชื่อมั่นอย่างลึกซึ้ง

Remote immersive shared reality (ISR) ช่วยเสริมสร้างการสร้างทีมและการฝึกอบรมข้ามสาขาโดยอำนวยความสะดวกในการทำงานร่วมกันและสร้างสรรค์ในสภาพแวดล้อมเสมือนจริง การทำงานร่วมกันทั่วโลกในสภาพแวดล้อมเสมือนจริงมีประสิทธิภาพในการทำงานข้ามสาขาโดยเฉพาะในด้านการศึกษาด้านสุขภาพ[7] ซึ่งเน้นถึงประโยชน์ในการเอาชนะอุปสรรคทางภูมิศาสตร์[8] โลกเสมือนจริงช่วยเสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์ของทีมโดยการจัดหาอวตารสำหรับการแสดงออกทางส่วนตัว ประสบการณ์ที่สมจริงเพื่อความร่วมกัน และเครื่องมือสำหรับการปรับแต่งสภาพแวดล้อม ช่วยเสริมสร้างการทำงานร่วมกันของทีมที่กระจายกัน[9] นอกจากนี้ โลกเสมือนจริง 3 มิติและเกม เช่นที่พัฒนาใน Second Life เพื่อการสร้างทีม เสนอวิธีการแก้ไขปัญหาที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสาร การมีส่วนร่วมทางอารมณ์ และความตระหนักในสถานการณ์ของสมาชิกในทีม ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานร่วมกันในโดเมนที่มีความปลอดภัยเป็นสำคัญ [10][11]

ทีมงานที่เจอกันเป็นประจำมักจะมีการเรียนรู้ร่วมกันหรือกิจกรรมอื่นๆ ที่ไม่ใช่การผลิตโดยตรงเพื่อสร้างความเชื่อมั่น ความสัมพันธ์ และจิตวิญญาณของทีม กิจกรรมเหล่านี้มีตั้งแต่การทานอาหารกลางวันสบายๆ ไปจนถึงกีฬาทีมสุดขั้วต่างๆ เช่น "trust falls" [12] การฝึกทหารจำลอง rope courses เป็นต้น สิ่งที่เกือบทั้งหมดนี้มีร่วมกันคือพวกมันสร้างกิจกรรมร่วมกันที่ได้รับประโยชน์จากและช่วยพัฒนาความเชื่อมั่นระหว่างสมาชิก คล้ายกับวิธีที่เรากล่าวถึงการบริการทหารร่วมกันที่พัฒนาความสัมพันธ์ความร่วมมือที่แข็งแกร่งและยืนยาวในบท Post-Symbolic Communication

แน่นอนว่ากิจกรรมส่วนใหญ่ในปัจจุบันอาศัยการเจอกันเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นทีมไฮบริดและทีมรีโมทเต็มรูปแบบหลายทีม โดยเฉพาะอย่างยิ่งทีมที่มีสมาชิกที่เริ่มต้นเป็นพนักงานรีโมท พลาดประโยชน์ในการสร้างทีมที่สร้างขึ้นจากกิจกรรมดังกล่าวหรือสามารถทำได้เพียงเสียค่าใช้จ่ายในการเดินทางมาก ISR เสนอศักยภาพที่สำคัญในการเอาชนะความท้าทายนี้ อาหารกลางวันที่มีอวตารที่สมจริงพอเพียงที่สะท้อนถึงการแสดงออกทางใบหน้าอย่างละเอียด ตัวอย่างเช่น อาจช่วยนำการเชื่อมต่อที่เข้มข้นในที่ทำงานมาสู่ทีมรีโมทได้ในไม่ช้า แม้ว่าดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างการเชื่อมต่อที่สดใสของงานเลี้ยงหรือกีฬาสุดขั้วในความเป็นจริงที่ใช้ร่วมกันรีโมท แต่มีหลักฐานที่เพิ่มขึ้นว่าเกิดประสบการณ์ของความกลัวและความเชื่อมั่นจริงๆ ในสภาพแวดล้อมจำลองที่สมจริงพอเพียง [13] เมื่อ "e-sports" เริ่มเป็นที่นิยมและในสภาพแวดล้อม ISR ที่เหมาะสม มีความเข้มข้นทางกายภาพที่ใกล้เคียงกับกีฬาจริง ประโยชน์ของ "campus athletics" อาจค่อยๆ มาถึงการทำงานรีโมท

ที่น่ามีความหวังยิ่งกว่านั้นคือวิธีที่การพักผ่อนที่ระยะทาง (recreation-at-a-distance) สามารถเลียนแบบวิธีการของทีมที่เจอกันในชีวิตจริงได้คือการใช้เครื่องมือดิจิทัลเพื่อสร้างการเชื่อมต่อที่ลึกซึ้งยิ่งกว่าที่เป็นไปได้โดยไม่ใช่เครื่องมือดิจิทัล ตัวอย่างที่ง่ายที่สุดคือนามแฝงของกีฬาสุดขั้วหรือสถานการณ์ทหารที่จะไม่ปลอดภัยหรือมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไปในการจำลองในชีวิตจริง แต่เหล่านี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้น ในที่สุด อินเตอร์เฟซสมองโดยตรงอาจช่วยให้เพื่อนร่วมงานแบ่งปันความเห็นใจที่ลึกซึ้งที่รีโมท โดยมีข้อจำกัดเฉพาะในด้านความเหมาะสมทางอาชีพมากกว่าข้อจำกัดทางระยะทางกายภาพ

การออกแบบวิทยาเขตรวม (Designing inclusive campuses)

การทำงานหลายอย่าง โดยเฉพาะงานที่ใช้ปัญญา (white-collar work) อยู่ในสถานที่ที่มีลักษณะเป็นกลุ่มใน "วิทยาเขตองค์กร" (corporate campuses) ขนาดใหญ่ ในขณะที่ฟังก์ชันหลายอย่างที่วิทยาเขตเหล่านี้นำมารวมกันค่อนข้างแยกจากกันหรือห่างไกลกันในเชิงองค์กร การอยู่ในสถานที่เดียวกันเป็นเป้าหมายเพราะมันช่วยให้มีการพบปะกันแบบไม่คาดคิดซึ่งอาจกระตุ้นการทำงานข้ามขอบเขตของบริษัท ผลกระทบของการรวมกลุ่มเหล่านี้แสดงให้เห็นโดยวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ขนาดใหญ่เป็นแหล่งสำคัญของประโยชน์ทางเศรษฐกิจของเมือง [14] หน้าที่หลักของวิทยาเขตองค์กรคือการจับประโยชน์เหล่านี้ภายในบริษัท

การบรรลุเป้าหมายนี้ต้องการการออกแบบอย่างระมัดระวัง การแยกส่วนโดยองค์กรและวิชาเกินไปหรือเน้นที่งานหลักมากเกินไปทำให้ประโยชน์ของการรวมกลุ่มอย่างเป็นธรรมชาติลดลง การแยกส่วนมากเกินไปทำให้ผลผลิตโดยตรงลดลง ส่วนประกอบต่างๆ ของวิทยาเขต (ทางเดิน โรงอาหาร สำนักงาน พื้นที่แชร์ พื้นที่สันทนาการ เป็นต้น) มีบทบาทหลากหลายในส่งเสริมงานโดยตรงและการพบปะกันโดยบังเอิญ ตัวอย่างเช่น Steve Jobs ได้ออกแบบใหม่ สำนักงานใหญ่ของ Pixar โดยรวมศูนย์ที่มีโรงละครขนาดใหญ่ โรงอาหาร ตู้จดหมาย และห้องชมภาพยนตร์ [15] โดยการกระตุ้นให้นักวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ นักอนิเมชั่น และพนักงานอื่นๆ พบปะกันในพื้นที่ที่แชร์นี้ เลย์เอาต์นี้ช่วยเพิ่มโอกาสในการพบปะกันโดยบังเอิญและการแลกเปลี่ยนความคิด แต่การปรับปรุงทางสถาปัตยกรรมมีความท้าทายมาก: มันมีค่าใช้จ่ายสูงและต้องสนับสนุนองค์ประกอบอื่นๆ ที่เป็นเอกลักษณ์ของแต่ละบริษัท เช่น ลักษณะงานหรือเอกลักษณ์ของแบรนด์ ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ไม่มีการออกแบบวิทยาเขตที่ดีที่สุดตามมาตรฐาน วิทยาเขตมีการออกแบบที่แตกต่างกันอย่างมาก ตัวอย่างที่เด่นชัดที่สุดคือยานอวกาศรูปวงแหวนของ Apple ที่แสดงในรูป A อะไรก็ตามที่สามารถลดต้นทุนในการสำรวจได้อย่างมากจะช่วยปรับปรุงคุณภาพได้มาก

วิทยาเขตร่วมของ Apple รูปวงแหวน มองจากด้านบน

รูปที่ 6-1-A. วิทยาเขตองค์กรของ Apple ที่มีรูปทรงที่เป็นที่รู้จักอย่างไม่ธรรมดา แหล่งที่มา: ภาพสต็อก Unsplash, ใช้ฟรีเพื่อการพาณิชย์.



วิธีที่เป็นธรรมชาติในการทำให้การทดลองดังกล่าวง่ายขึ้นอย่างมากคือการสร้างวิทยาเขต ISR ที่พนักงานสามารถสำรวจการจัดวางที่เป็นไปได้และเข้าร่วมประชุมเสมือนจริง การกำหนดค่าเหล่านี้สามารถสร้างแบบต้นแบบได้อย่างรวดเร็วและยืดหยุ่นกว่าการสร้างวิทยาเขตทางกายภาพ ช่วยให้สามารถสำรวจได้หลากหลายในช่วงเวลาที่พนักงานใช้ในการประชุมเสมือนจริง จากคำติชม พนักงานสามารถช่วยออกแบบพื้นที่ใหม่และปรับปรุงการจัดวางได้ หากการออกแบบที่เป็นไปได้ดูเหมือนจะบรรลุเป้าหมายได้ดีและเหมาะสมกับไซต์ที่เป็นไปได้ ก็สามารถ "พิมพ์" ได้ผ่านกระบวนการวิศวกรรมและก่อสร้างมาตรฐาน กล่าวโดยย่อ เครื่องมือเหล่านี้สามารถทำให้การออกแบบพื้นที่ทางกายภาพเหมือนกับการประมวลผลคำและเอกสารร่วมกันมากขึ้น: กระบวนการที่สามารถมีส่วนร่วมในการทดลองอย่างกว้างขวางและสะสมความคิดเห็นที่หลากหลายก่อนที่มันจะต้องขยายขนาดมาก

การสนทนาที่ลำบาก (Difficult conversations)

การประชุมเป็นส่วนสำคัญของงาน white-collar ซึ่งใช้เวลาทำงานเฉลี่ยประมาณหนึ่งในสี่ [16] แม้ว่าพวกเขาจะใช้เวลามากมาย บางทีต้นทุนที่ยิ่งใหญ่กว่าคือการประชุมที่ไม่เกิดขึ้นเพราะภาระที่พวกเขาเป็น ผู้นำธุรกิจมักจะเข้าใจผิดเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า ความท้าทายภายในทีมของพวกเขา และการทำงานซ้ำซ้อนเพราะการประชุมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องจะใช้เวลานานเกินไป ยิ่งไปกว่านั้น การประชุมหลายครั้งไม่มีประสิทธิภาพอย่างมาก เพราะบุคลิกที่โดดเด่นดำเนินต่อไปและความรู้ของผู้ที่ไม่ได้รับอำนาจหรือกล้าแสดงออกจะสูญหายไป ในโลกของงาน white-collar การประชุมเป็นการเสียเวลาอันเป็นที่รู้จัก โดยพนักงานออฟฟิศใช้เวลาเฉลี่ยประมาณ 18 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ซึ่งไม่เพียงแต่เป็นค่าใช้จ่ายเงินเดือนประจำปีประมาณ 25,000 ดอลลาร์ต่อพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประชุมที่ 30% ของพนักงานเห็นว่าไม่จำเป็น นอกจากนี้ การลดการประชุมลง 40% ยังเชื่อมโยงกับการเพิ่มผลผลิตถึง 71% เน้นความจำเป็นในการปรับปรุงการสื่อสาร [17] อะไรก็ตามที่สามารถเร่งการประชุมและเพิ่มคุณภาพได้อย่างมีนัยสำคัญสามารถเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรได้ [18]

แม้ว่าการประชุมจะมีเป้าหมายและโครงสร้างหลากหลาย ประเภทที่พบมากที่สุดอาจเป็นความพยายามที่จะแลกเปลี่ยนมุมมองที่หลากหลายเกี่ยวกับโครงการร่วมกันเพื่อบรรลุความสอดคล้องและการมอบหมายความรับผิดชอบ การประชุมดังกล่าวมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการสนทนาแบบพิจารณาที่เราเน้นในบท การพิจารณาเสริม เหตุผลสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้การประชุมแบบซิงโครนัสยังคงมีอยู่มาก แม้จะมีการเพิ่มขึ้นของการสื่อสารแบบอะซิงโครนัสผ่านบริการอย่าง Slack, Teams และ Trello ก็เพราะการสนทนาแบบอะซิงโครนัสมักขาดการจัดการเวลาและความสนใจที่รอบคอบซึ่งจำเป็นต่อการทำให้การประชุมแบบซิงโครนัสประสบความสำเร็จ แนวทางอย่าง Polis, Remesh, All Our Ideas และส่วนขยาย LLM ที่มีความซับซ้อนมากขึ้น มีศักยภาพที่จะปรับปรุงสิ่งนี้อย่างมีนัยสำคัญ ทำให้สามารถมีการสนทนาแบบอะซิงโครนัสที่เคารพ รวมเข้าด้วยกัน และมีข้อมูลที่มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น

การปฏิบัติและเครื่องมือของ ⿻ ยังสามารถเปิดโอกาสให้มีการสนทนาเปิดกว้างและครอบคลุมมากขึ้นเกี่ยวกับปัญหาใหญ่ที่สุดที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ ทุกวันนี้ ความรับผิดชอบในการกำหนดทิศทางมักจะจำกัดอยู่ที่จุดสูงสุดของพีระมิด ซึ่งทำให้การพัฒนากลยุทธ์ง่ายขึ้น แต่แลกมาด้วยความยืดหยุ่นและความคิดสร้างสรรค์: หากผู้บริหารเพียงไม่กี่คนไม่ยอมปรับตัวและเรียนรู้ ทั้งองค์กรก็จะชะงัก และแม้ว่าผู้บริหารทุกคนจะเป็นนักคิดเชิงวิสัยทัศน์ที่ยอดเยี่ยม แต่ปัญญารวมของพวกเขาก็ไม่น่าจะเพียงพอต่อภารกิจที่ต้องทำ สิ่งที่ต้องการแทนคือกระบวนการที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ของทุกคนที่มีส่วนได้เสียในความสำเร็จขององค์กร ซึ่งเน้นย้ำโดยงานของ W. Edwards Deming ในเรื่อง การจัดการคุณภาพโดยรวม [19] ลองนึกภาพการสนทนาเปิดกว้างที่สร้างข้อมูลเชิงลึกและแนวคิดนับหมื่น (เช่น เกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าหรือแนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่) และใช้ปัญญาร่วมกันในการรวม จัดลำดับความสำคัญ และในที่สุดก็กลั่นกรองพวกเขาเป็นมุมมองร่วมกันเกี่ยวกับสิ่งที่อยู่ข้างหน้า โอกาสใหญ่ที่สามารถนิยามใหม่ว่าเราเป็นใครคืออะไร? ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดที่เราต้องเผชิญหน้าอย่างตรงไปตรงมาคืออะไร? ความทะเยอทะยานใดสะท้อนถึงเป้าหมายร่วมกันของเราจริงๆ? ด้วยการเปิดโอกาสให้เสียงใหม่ๆ ส่งเสริมความคิดที่ผิดแผก และส่งเสริมการสนทนาในแนวนอน เป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนพิธีกรรมจากบนลงล่างให้กลายเป็นการแสวงหาความตื่นเต้นและมีส่วนร่วมในการกำหนดอนาคตร่วมกัน

นอกเหนือจากการเมืองในที่ทำงานแล้ว การเมืองระดับชาติก็เริ่มเข้าสู่และแบ่งแยกสถานที่ทำงานมากขึ้น ทำให้ผู้บริหารบางคนต้องใช้มาตรการที่รุนแรง เช่น ห้ามการสนทนาทางการเมืองที่ทำงาน [20] ทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับข้อจำกัดที่เข้มงวดเช่นนี้ ซึ่งอาจระงับแต่ไม่แก้ไขความตึงเครียดและทำลายขวัญกำลังใจของพนักงาน อาจเป็นการสร้างช่องทางเช่นที่กล่าวไว้ข้างต้นเพื่อให้มีการอภิปรายเรื่องสังคมที่รอบคอบและครอบคลุม โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเด็นที่เกี่ยวข้องกับนโยบายองค์กร ที่จะเกิดขึ้นอย่างเคารพและเป็นวงกว้าง โดยรวมแล้ว เทคโนโลยีเหล่านี้มีศักยภาพที่จะทำให้สถานที่ทำงานมีประสิทธิภาพ มีส่วนร่วม เห็นพ้องต้องกัน และมีความสามัคคีมากขึ้น โดยจัดหาเครื่องมือเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายทางวัฒนธรรมที่ผู้บริหารหลายคนมุ่งหวัง

⿻ การสรรหาบุคลากร (Hiring)

ธุรกิจและตำแหน่งงานจำนวนมากมี "เส้นทางอาชีพมาตรฐาน" โดยรับสมัครผู้สำเร็จการศึกษาเป็นหลักจากหลักสูตรปริญญาที่มีจำนวนจำกัด มีภูมิหลัง/ประสบการณ์ทางวิชาชีพ ฯลฯ ในขณะที่ธุรกิจเหล่านี้มักจะเสียใจที่พวกเขาคัดผู้สมัครที่มีความสามารถและหลากหลายออกไปจำนวนมาก การสรรหาจากภูมิหลังที่ มี "hit rates" ที่ต่ำกว่า มักจะมีค่าใช้จ่ายสูงมาก: มันต้องการให้พวกเขาเรียนรู้ที่จะระบุเรซูเม่ที่มีศักยภาพจากการตั้งค่าที่กว้างขึ้น ตรวจสอบความสำเร็จและคุณสมบัตินอกช่องทางปกติ ส่งตัวแทนเดินทางมากขึ้นและไกลขึ้น เข้าใจมิติความหลากหลายที่ไม่คุ้นเคย และฝึกอบรมผู้ที่อาจเตรียมตัวน้อยกว่าสำหรับวัฒนธรรมขององค์กรของพวกเขา ความแข็งแกร่งที่เกิดจากกระบวนการสรรหานี้เป็นเหตุผลหลักที่หลายคนต้องเข้ามาในเส้นทางการเรียนรู้ที่แคบที่เราเน้นในบทก่อนหน้า

ความสามารถของระบบระบุตัวตนทางสังคม โมเดลภาษาใหญ่สมัยใหม่ (LLMs) และเทคโนโลยีความเป็นจริงร่วมกันรีโมทอาจช่วยในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ ระบบการตรวจสอบความถูกต้องตามเครือข่ายที่เรากล่าวถึงในบท การระบุตัวตนและความเป็นบุคคล สามารถอนุญาตให้การตรวจสอบความถูกต้องของคุณสมบัติและความสำเร็จที่หลากหลายผ่านช่องว่างทางสังคมขนาดใหญ่ได้อย่างรวดเร็วและราคาถูก LLMs ที่ได้รับการฝึกอบรมและปรับแต่งอย่างเหมาะสม ควรสามารถ "แปล" เรซูเม่ไม่เพียงแค่ข้ามภาษา แต่ข้ามบริบททางสังคมที่หลากหลาย ช่วยให้ผู้จัดการการสรรหาบุคลากรเข้าใจคุณสมบัติ "เทียบเท่า" ในการตั้งค่าที่หลากหลายและเส้นทางที่หลากหลายที่สามารถสนับสนุนประสิทธิภาพในบทบาทได้ พวกเขายังสามารถช่วยให้ผู้สมัครเข้าใจบทบาทที่พวกเขามีภูมิหลังที่อาจมีคุณสมบัติได้ดียิ่งขึ้น

พวกเขายังอาจสามารถให้ความรู้สึกที่หลากหลายขึ้นของฐานลูกค้าที่กว้างขวางของบริษัทที่อาจมีประโยชน์ในการเป็นตัวแทนในหมู่พนักงานและช่วยให้พวกเขาเห็นใจและเชื่อมต่อกับลูกค้าได้ดีขึ้น นอกจากนี้ยังสามารถช่วยให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพิ่มประสิทธิภาพการจ้างงานให้หลากหลายในลักษณะที่ซับซ้อนขึ้น โดยคำนึงถึงมิติที่เกี่ยวข้องกับประเด็นการเมืองการสังคมมากขึ้น ไม่เพียงแค่การหาตัวแทนที่สอดคล้องกับสัดส่วนประชากรในหมวดหมู่ที่โดดเด่นเท่านั้น ประสบการณ์ความเป็นจริงร่วมกันรีโมทสามารถช่วยให้พวกเขาจัดกิจกรรมการรับสมัครแบบโต้ตอบในสถานที่ที่หลากหลายขึ้นด้วยค่าใช้จ่ายต่ำลง และอนุญาตให้ผู้สมัครได้รู้สึกถึงสภาพแวดล้อมการทำงานที่ลึกซึ้งขึ้น นอกจากนี้ยังสามารถเร่งกระบวนการอบรมวัฒนธรรมและการเริ่มต้นงานได้มากเท่าที่เราได้กล่าวถึงในบทก่อนหน้า โดยสรุป เครื่องมือเหล่านี้สามารถร่วมกันช่วยให้เกิดอนาคตของทรัพยากรบุคคลที่เข้าถึงความสามารถที่หลากหลายมากขึ้นและให้โอกาสทุกคนในการเปล่งประกายตามลักษณะเฉพาะที่แตกต่างกัน

การจัดการภูมิปัญญาและอิทธิพล (Aligning wisdom and influence)

ในองค์กรส่วนใหญ่ อำนาจ—ไม่ว่าจะเป็นการควบคุมทรัพยากร การตัดสินใจ การเข้าถึงข้อมูลสำคัญ หรือการมีอำนาจในการให้รางวัลหรือลงโทษผู้อื่น—มักจะเชื่อมโยงกับตำแหน่งของบุคคลในองค์กร ลำดับชั้นที่เป็นทางการให้ความชัดเจนว่าใครมีหน้าที่รับผิดชอบอะไร แต่ความ "ชัดเจน" (legibility) นี้มีข้อเสียอย่างมาก อำนาจในตำแหน่งสามารถขยายกว้างเกินไป เช่น ผู้บริหารการเงินกลายเป็น CEO และทันใดนั้นก็อ้างว่ามีความเชี่ยวชาญในการออกแบบผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังความเป็น binary (คุณมีหรือไม่มี) ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการที่ไร้ความสามารถจะยังคงมีอำนาจจนกว่าจะถูกปลดออก (มักจะช้ากว่าที่ควร) สุดท้าย ลำดับชั้นแบบดั้งเดิมไม่ให้พนักงานมีสิทธิในการเลือกผู้นำของพวกเขา นี่ตรงข้ามกับเว็บสังคมที่อำนาจเกิดขึ้นจากล่างขึ้นบน (bottom up) [21]

ในที่ทำงานของ ⿻ traditional single hierarchy สามารถเสริมด้วยลำดับชั้นเฉพาะปัญหาหลายแบบตามทฤษฎีอัตลักษณ์ของ ⿻ อำนาจสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามการมีส่วนร่วม เทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่สามารถช่วยจับคู่มูลค่าเพิ่มกับสิทธิในการตัดสินใจได้ ตัวอย่างเช่น การประมวลผลภาษาธรรมชาติสามารถกรองข้อมูลการสื่อสารเพื่อค้นหาพนักงานที่ให้ข้อมูลเชิงลึกที่มีค่าอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับหัวข้อเฉพาะ Generative foundation models (GFMs) สามารถสร้างกราฟสังคมแบบไดนามิกที่ระบุบุคคลสำคัญในเครือข่ายและให้บริบทที่สมบูรณ์เกี่ยวกับลักษณะของการเชื่อมต่อของพวกเขา และรวบรวมความคิดเห็นจากแหล่งต่างๆ เพื่อเสนอการประเมินที่ครอบคลุมของ "ความเป็นผู้นำตามธรรมชาติ" (natural leadership) ของบุคคล แนวทางเหล่านี้รับรู้และให้รางวัลการมีส่วนร่วมที่มีค่าของคนโดยไม่คำนึงถึงบทบาท และทำหน้าที่เป็นการตรวจสอบความเป็นจริงสำหรับผู้ที่ยังคงดำรงตำแหน่งอย่างเป็นทางการ เมื่อเวลาผ่านไป สิ่งเหล่านี้สามารถลดการพึ่งพาลำดับชั้นอย่างเป็นทางการได้ทั้งหมด

การสนับสนุนการประกอบการภายใน (Supporting intrapreneurship)

อีกผลกระทบหนึ่งของลำดับชั้นแบบดั้งเดิมคือผู้ที่ได้รับการจัดการโดยผู้บริหารระดับสูงต่างๆ มักจะสร้างองค์กรที่แตกต่างกันภายในองค์กรแม่ แต่ละแห่งมีวัฒนธรรม เป้าหมาย และวิสัยทัศน์ของตนเอง แม้ว่าแยกภายในเหล่านี้มักจะถูกมองว่าสำคัญต่อการสร้างความรับผิดชอบ แต่ก็ยังมักถูกมองว่าเป็นอุปสรรคต่อการทำงานร่วมกันขององค์กรและพลวัต ซึ่งอาจทำลายความร่วมมือที่จำเป็นในการให้โครงสร้างพื้นฐานร่วมกันและตอบสนองความต้องการ ("การเปลี่ยนแปลง" (disruption)) ของสภาพแวดล้อมทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น องค์กรที่หนึ่งในเราทำงานอยู่ Microsoft บางครั้งถูกล้อเลียนสำหรับความขัดแย้งภายในองค์กร และภายใต้การนำของ CEO คนปัจจุบัน Satya Nadella ได้พยายามสร้างวัฒนธรรม "One Microsoft" เพื่อเอาชนะสิ่งนี้ [22]

แม้ว่าสิ่งนี้จะถูกแสดงผ่านตัวอย่างความร่วมมือและการนำที่เป็นแรงบันดาลใจ แต่ Nadella ยังได้จัดตั้งสถาบันบางแห่งเพื่อช่วยให้บรรลุ "ความสามัคคีและพลวัต" ที่เราได้พูดถึงข้างต้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหนึ่งในเรามีเกียรติที่จะทำงานในสำนักงานของประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยี (OCTO) Kevin Scott ซึ่งมีหน้าที่ประสานงานการลงทุนข้ามบริษัทที่ไม่มีองค์กรใดจะเห็นว่ามีความสนใจที่จะทำและกระตุ้น "การประกอบการภายใน" การสร้างสายธุรกิจใหม่ที่มักจะดึงความเชี่ยวชาญจากองค์กรที่มีอยู่ [23]

แม้ว่า OCTO จะประสบความสำเร็จมาก (รวมถึงการเริ่มต้นความสัมพันธ์ที่เป็นที่รู้จักในปัจจุบันกับ OpenAI) ในช่วงเวลาที่ผู้เขียนทำงานที่นั่น ความท้าทายที่ยังคงมีอยู่คือการใช้พนักงานขนาดเล็กที่จำเป็นต้องมีข้อมูลน้อยกว่าผู้ที่ "อยู่หน้างาน" (on the ground) เกี่ยวกับความต้องการและโอกาสทางธุรกิจเพื่อ ตัดสินใจลงทุนและการสร้างธุรกิจใหม่ที่ตั้งใจจะนำประโยชน์ที่ครอบคลุม ตัวอย่างหนึ่งที่โดดเด่นคือโครงการเทคนิคข้ามบริษัทที่ผู้เขียนมีส่วนร่วมมากที่สุดเกี่ยวกับกลยุทธ์ Web3 ซึ่งพนักงานที่สนใจและเชี่ยวชาญกระจายอยู่ทั่วบริษัท นี่เป็นเรื่องยากโดยเฉพาะเพราะความตั้งใจคือการลงทุนเหล่านี้ส่วนใหญ่จะไม่เกิดขึ้นตรงไปที่กำไรสุทธิของการเริ่มต้นภายใน แต่ไปที่สายธุรกิจอื่นๆ เนื่องจากเหตุนี้และโครงสร้างงานที่ Microsoft การใช้สิ่งจูงใจขนาดใหญ่เพื่อความสำเร็จในที่สุดเพื่อชดเชยความน่าจะเป็นของความล้มเหลวยากที่จะใช้ องค์กรต่างๆ นำทางความท้าทายนี้ในลักษณะที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น Google (ปัจจุบัน Alphabet) ได้ให้พนักงาน 20% ของเวลา ฟรีเพื่อทำโครงการที่พวกเขามีความหลงใหลสำหรับองค์กร นอกเหนือจากบทบาทหลักของพวกเขา [24] อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้มีความท้าทายที่ชัดเจนว่าบุคคลอาจทำโครงการที่ไม่เข้ากันกับภารกิจที่กว้างขึ้นและมักจะไม่สามารถขยายได้เพราะพวกเขาไม่ได้นำคนมาร่วมกันเพียงพอที่จะทำโครงการที่ทะเยอทะยาน

ทางเลือกตามธรรมชาติต่อสุดขั้วของการจัดการแบบรวมศูนย์และความคิดริเริ่มของบุคคลที่ไม่ประสานกันจะเป็นการใช้เครื่องมือการสนทนาและการระดมทุนของ ⿻ องค์กรเช่น OCTO สามารถมีงบประมาณมากขึ้น แต่มีดุลยพินิจน้อยลง ให้บริการจับคู่และการผสมเกสรข้าม และเงินกองทุนตรงสำหรับการลงทุนที่มีการสนับสนุนจากหลายองค์กร สามารถใช้ข้อมูลจากหรือโพสต์ภายในแพลตฟอร์มการสื่อสารภายในเพื่อระบุคลัสเตอร์ของความสนใจข้ามองค์กร จัดกิจกรรมฟรีและสนุกสนานเพื่อสร้างการเชื่อมต่อข้ามองค์กรเหล่านี้ และจากนั้นเสนอเงินตรงหากองค์กรหลากหลายยินดีที่จะลงทุนเวลาและทรัพยากรอื่นๆ ในการสนับสนุนการลงทุนหรือการสร้างธุรกิจใหม่ที่มีการสนับสนุนร่วมกัน เมื่อเปรียบเทียบกับ "โมเดลเวลา 20%" นี้จะมี "เวลาฟรี" มากขึ้นในการทำโครงการที่มีการสนับสนุนข้ามองค์กรอย่างแท้จริง แต่การสนับสนุนน้อยลงสำหรับความสนใจที่เป็นอิสระโดยเฉพาะ อย่างเช่น จะเป็นการให้อำนาจแก่พนักงานในการประสานการลงทุนระหว่างพวกเขาเองที่สามารถเปลี่ยนแปลงธุรกิจโดยรวม ช่วยให้ความคล่องตัวเพื่อหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลง

เมื่อรวมสิ่งเหล่านี้เข้าด้วยกัน เราสามารถจินตนาการถึงอนาคตที่ทีมรีโมทสามารถสร้างสายสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งเหมือนทีมที่อยู่ด้วยกันที่สถานที่ทำงาน ที่ทีมที่อยู่ด้วยกันสามารถร่วมกันออกแบบสถานที่ทำงานที่ครอบคลุมที่ส่งเสริมการเชื่อมต่อที่เกิดขึ้นโดยไม่ตั้งใจในขณะที่รักษาการโฟกัส ที่การประชุมจะมีประสิทธิภาพและครอบคลุมมากขึ้นแม้เป็นแบบไม่พร้อมกัน ที่กลุ่มพนักงานที่หลากหลายสามารถถูกวางไว้ในบทบาทผู้นำได้ง่ายขึ้น ที่พนักงานสามารถทำงานร่วมกันข้ามส่วนและรับการสนับสนุนจากองค์กรเพื่อเอาชนะอุปสรรคและสร้างโครงสร้างพื้นฐานร่วมกันและธุรกิจใหม่ที่นายจ้างของพวกเขาต้องการเพื่อความอยู่รอดและเติบโตในสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้ โดยสรุป ไม่ยากที่จะเห็นอนาคตของสถานที่ทำงานที่เป็น ⿻ อย่างแท้จริง ที่ยอมรับและใช้ประโยชน์จากความร่วมมือข้ามความหลากหลายภายในและภายนอกเพื่อตระหนักถึงอนาคตที่มีประสิทธิผลและครอบคลุมมากขึ้น

  1. International Labor Organization, "World Employment and Social Outlook: Trends" (2023) ที่ https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---inst/documents/publication/wcms_865387.pdf ↩︎

  2. Alyson Krueger, “Fewer Work Meetings? Corporate America Is Trying,” The New York Times, April 10, 2023, https://www.nytimes.com/2023/04/07/business/office-meetings-time.html. ↩︎

  3. หาก ดังที่ได้กล่าวไว้ในบทนี้ ประมาณ 50% ของงานในภาคทางการจะเป็นงานรีโมท และหากในงานศึกษานี้ การออกกำลังกายสร้างทีมจะเพิ่มประสิทธิภาพของทีมประมาณ 25% หากสิ่งนี้ใช้กับงานในภาคทางการครึ่งหนึ่งและหากประโยชน์ประมาณครึ่งหนึ่งไปที่ค่าใช้จ่าย เราควรคาดหวังว่าผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (GDP) จะเพิ่มขึ้นประมาณ 2% จากการสร้างทีมรีโมทที่ดีขึ้น หากผลประโยชน์จากการรวมกันประมาณ 12% สำหรับสถานที่ทำงานและสิ่งนี้ใช้กับงานในภาคทางการครึ่งหนึ่งและสามารถปรับปรุงได้ 50% อีกครั้งเราจะได้ 2% ของ GDP หากการประชุมเป็น 25% ของเวลาทำงานในภาคทางการและสามารถปรับปรุงได้ 25% นี้เป็นประมาณ 4% ของ GDP การประมาณการทางเศรษฐกิจมาตรฐานของค่าใช้จ่ายในการค้นหาและการจับคู่แรงงานประมาณ 4% ของ GDP คล้ายกับค่าใช้จ่ายที่ใช้ไปกับทรัพยากรบุคคล หากลดลงได้ 50% นี้จะเพิ่ม GDP ได้ 2% (ไม่ต้องพูดถึงการลดต้นทุนของการว่างงานในช่วงวัฏจักรธุรกิจอย่างมาก) สุดท้าย การเติบโตของ GDP ส่วนใหญ่ (ประมาณ 2-3% ต่อปีทั่วโลก) ถูกนักเศรษฐศาสตร์ติดตามไปยังความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีผ่านการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ซึ่งขณะนี้ประมาณ 80% อยู่ในภาคเอกชนตามตัวเลขที่เรากล่าวถึงในบทนำ หากประสิทธิภาพของสิ่งนี้สามารถเพิ่มขึ้นได้หนึ่งในสี่ผ่านการประกอบการภายในที่ยืดหยุ่นมากขึ้น นี้สามารถเพิ่มการเติบโตของ GDP โลกต่อปีได้ครึ่งเปอร์เซ็นต์ Cameron Klein, Deborah DiazGranados, Eduardo Salas, Huy Le, Shawn Burke, Rebecca Lyons, และ Gerald Goodwin, “Does Team Building Work?” Small Group Research 40, no. 2 (January 16, 2009): 181–222. https://doi.org/10.1177/1046496408328821. Michael Greenstone, Richard Hornbeck, และ Enrico Moretti, “Identifying Agglomeration Spillovers: Evidence from Winners and Losers of Large Plant Openings,” Journal of Political Economy 118, no. 3 (June 2010): 536–98. https://doi.org/10.1086/653714. ↩︎

  4. Jose Barrero, Nicholas Bloom, and Steven J. Davis. 2023, “The Evolution of Working from Home,” Stanford Institute for Economic Policy Research (SIEPR) Working Paper no. 23-19 (July 2023): https://siepr.stanford.edu/publications/working-paper/evolution-working-home. ↩︎

  5. Natalia Emanuel, Emma Harrington, and Amanda Pallais, “The Power of Proximity to Coworkers: Training for Tomorrow or Productivity Today?” National Bureau of Economic Research Working Paper no 31880 (November 2023): https://doi.org/10.3386/w31880. ↩︎

  6. Longqi Yang, David Holtz, Sonia Jaffe, Siddharth Suri, Shilpi Sinha, Jeffrey Weston, Connor Joyce, et al., “The Effects of Remote Work on Collaboration among Information Workers,” Nature Human Behaviour 6, no. 1 (September 9, 2021): 43–54. https://doi.org/10.1038/s41562-021-01196-4. ↩︎

  7. Lin Lu, Honglin Wang, Pengran Liu, Rong Liu, Jiayao Zhang, Yi Xie, Songxiang Liu, et al., “Applications of Mixed Reality Technology in Orthopedics Surgery: A Pilot Study,” Frontiers in Bioengineering and Biotechnology 10 (February 22, 2022): https://doi.org/10.3389/fbioe.2022.740507. ↩︎

  8. Rachel Umoren, Dora Stadler, Stephen L. Gasior, Deema Al-Sheikhly, Barbara Truman, and Carolyn Lowe, “Global Collaboration and Team-Building through 3D Virtual Environments,” Innovations in Global Medical and Health Education 2014, no. 1 (November 1, 2014), https://doi.org/10.5339/igmhe.2014.1. ↩︎

  9. Pekka Alahuhta, Emma Nordbäck, Anu Sivunen, and Teemu Surakka, “Fostering Team Creativity in Virtual Worlds,” Journal For Virtual Worlds Research 7, no. 3 (July 20, 2014): https://doi.org/10.4101/jvwr.v7i3.7062. ↩︎

  10. Jason Ellis, Kurt Luther, Katherine Bessiere, and Wendy Kellogg, “Games for Virtual Team Building,” Proceedings of the 7th ACM Conference on Designing Interactive Systems (February 25, 2008): pp 295–304, https://doi.org/10.1145/1394445.1394477. ↩︎

  11. Heide Lukosch, Bas van Nuland, Theo van Ruijven, Linda van Veen, and Alexander Verbraeck, “Building a Virtual World for Team Work Improvement,” Frontiers in Gaming Simulation, 2014, 60–68, https://doi.org/10.1007/978-3-319-04954-0_8. ↩︎

  12. A "trust fall" is an exercise where a person falls backward, counting on others to catch them. This activity is used to build trust and teamwork, as it requires relying on others to prevent injury. From the mid-2010s, the trust fall became less popular due to the potential for traumatic brain injuries if catchers fail. ↩︎

  13. Jih-Hsuan Tammy Lin, "Fear in Virtual Reality (VR): Fear Elements, Coping Reactions, Immediate and Next-Day Fright Responses Toward a Survival Horror Zombie Virtual Reality Game", Computers in Human Behavior 72 (2017): 350-361. ↩︎

  14. Jane Jacobs, The Economy of Cities (New York: Vintage, 1969). Edward L. Glaeser, Hedi D. Kallal, José A. Scheinkman and Andrei Shleifer, "Growth in Cities", Journal of Political Economy 100, no. 6 (1992): 1126-1152. ↩︎

  15. Pixar Headquarters and the Legacy of Steve Jobs (2012) https://officesnapshots.com/2012/07/16/pixar-headquarters-and-the-legacy-of-steve-jobs/ ↩︎

  16. Branka, "Meeting Statistics – 2024", Truelist Blog February 17, 2024 at https://truelist.co/blog/meeting-statistics/. ↩︎

  17. Arthur Brooks, “Why Meetings Are Terrible for Happiness,” The Atlantic, December 15, 2022, https://www.theatlantic.com/family/archive/2022/11/why-meetings-are-terrible-happiness/672144/. ↩︎

  18. Michael Gibbs, Friederike Mengel, and Christoph Siemroth, “Work from Home and Productivity: Evidence from Personnel and Analytics Data on Information Technology Professionals,” Journal of Political Economy Microeconomics 1, no. 1 (February 1, 2023): 7–41, https://doi.org/10.1086/721803. ↩︎

  19. W. Edwards Deming, "Improvement of Quality and Productivity through Action by Management", National Productivity Review 1, no. 1 (1981): 12-22. ↩︎

  20. Ellen Huet, “Basecamp Follows Coinbase In Banning Politics Talk at Work,” Bloomberg, April 26, 2021, https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-04-26/basecamp-follows-coinbase-in-banning-politics-talk-at-work. Ibid. ↩︎

  21. ดู Hamel และ Zanini, op. cit. ch. 9. ↩︎

  22. Satya Nadella กับ Greg Shaw และ Jill Tracie Nichols, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone (New York: Harper Business, 2017). ↩︎

  23. ผลที่สนุกสนานจากตัวย่อขององค์กรในกรณีนี้คือเขามีตำแหน่ง OCTOPEST (Office of the Chief Technology Officer Political Economist and Social Technologist) ซึ่งเป็นคู่ขนานกับตำแหน่งของเพื่อนร่วมงาน Jaron Lanier ที่ในขณะนี้ของการเขียนนี้ยังคงเป็น OCTOPUS (Office of the Chief Technology Officer Prime Unifying Scientist) ของ Microsoft ↩︎

  24. Annika Steiber และ Sverker Alänge, "ระบบองค์กรสำหรับนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง: กรณีของ Google Inc.", European Journal of Innovation Management 16, no. 2: 243-264. ↩︎